התחרות בתחום קמעונאות המזון הולכת וגדלה. הרשת הרביעית (כלל רשתות המזון הפרטיות דוגמת חצי חינם, רמי לוי, חביב וכו') הולכת ומתרחבת, ואיתה מתרחבת מלחמת המחירים; הבעלים של המשביר לצרכן, רמי שביט מצהיר על הקמת רשת שיווק מזון ושתי רשתות המזון הגדולות שופרסל ורבוע כחול ממשיכות להילחם זו בזו, וגם מול הספקים, על ליבם של הצרכנים. בעולם כזה לא פשוט לנהל רשת מזון ועוד אחת משתי הגדולות. יעיד על כך מנכ"ל רבוע כחול ישראל, זאב וורמברנד.
שאלתי אותו כיצד הוא מתכוון להתמודד עם התחרות ההולכת וגוברת בתחום קמעונאות המזון. וורמברנד: "בעולם קמעונאות המזון מופיעים מידי פעם שחקנים חדשים, וזה טוב. אנחנו מעודדים תחרות כי היא לטובת הצרכן. היתרון הגדול של רבוע כחול הוא בפריסה הארצית של הרשת, ולכן בנינו אסטרטגיה שמתאימה לרשת ארצית. בכל אחת מתתי הרשתות שלנו יכול כל לקוח למצוא את המענה שמתאים לו: לפונים ל'מגה בול' אנחנו מתחייבים לסל הזול ביותר; ללקוחות 'מגה בעיר' אנו מציעים את סל המוצרים הזול והטרי ביותר בעיר; לחובבי המזון האורגני אנחנו מציעים את הסופרמרקט הבריא ביותר של המדינה- 'עדן טבע מרקט'. הקשר בין כל תת הרשתות הללו נעשה באמצעות מותג פרטי חזק מאוד ומועדון לקוחות. עם הכלים הללו אנחנו יודעים שאנחנו יכולים לנצח בתחרות".
מהם האלמנטים העיקריים הדורשים תשומת לב בניהול חברה קמעונאית גדולה בתחום המזון?
"בניגוד לעסקים רבים אחרים בקמעונאות, אצלנו הלקוח מפעיל את כל החושים שלו. הוא מושפע מרמת המחירים, מטריות המוצרים, מן הריח וכמובן מהשירות. מצד שני, בתחום המזון הלקוח אינו נאלץ לבטל חשבון ואינו מחויב בחוזה קשוח, ולכן אנחנו צריכים לשמור כל הזמן על האמת המוצרית שלנו ואנחנו נבחנים על ידיו כל הזמן. אנחנו מחויבים לאסטרטגיה ארוכת טווח, דרכה נגן על האמת המוצרית. המידע שהצרכן רואה אצלנו הוא המידע האמיתי, הוא פוגש כאן את נותן השירות ועלינו לייצר חוויה על מנת שהוא ירצה לחזור".
תחום מורכב ומאתגר
זאב וורמברנד מונה למנכ"ל רבוע כחול ישראל במרץ 2008 לאחר שמילא מבחר תפקידים במערכת הציבורית והפרטית. לפני כן שימש כמנכ"ל שירותי בריאות כללית, הפריט את השקם ועשה מספר תפקידי ניהול כספים וייעוץ. וורמברנד: "לאורך ניהול שירותי בריאות כללית קצבתי זמן בשירות הציבורי ותכננתי לחזור לשוק הפרטי. בעבר שימשתי כדירקטור ברבוע כחול ולמדתי מקרוב את תחום הקמעונאות, שהוא תחום מרתק ומורכב. "סימנתי" אותו. כבר אז זיהיתי את תפישת עולמו של הבעלים דודי ויסמן וכשהוא הציע לי את התפקיד, רציתי לקחת בכך חלק. זו הייתה הזדמנות בלתי חוזרת".
כיצד חווית את המעבר מניהול בכיר בעולם הפיננסים והבריאות לעולם הקמעונאות?
"המעבר עשה לי רק טוב. אני חושב שרשת קמעונאות היא בדיוק המקום להביא בו לידי ביטוי חדשנות ויצירתיות, בהן אני מאמין. האתגרים של מנכ"ל בתחום הציבורי והפרטי דומים: מחויבות טוטאלית לתפקיד, לעיתים בדידות וקבלת החלטות. אין ספק שבניהול חברה במגזר הפרטי, המבחנים צמודים יותר וקצב קבלת ההחלטות מהיר יותר. גם התוצאות (בהצלחות או בכשלונות) מהירות יותר".
רבוע כחול ישראל היא חברה דואלית, אשר נסחרת בבורסות תל אביב וניו יורק. הבעלים העיקריים הם קבוצת אלון שמחזיקה ב- 70% ממניות החברה. לחברה 3 חברות בנות: מגה קמעונאות, שמרכזת את כלל פעילות קמעונאות המזון; רבוע כחול נדל"ן וקבוצת Bee, שמרכזת את כלל פעילות קמעונאות הלא-מזון. לחברה 206 סניפי קמעונאות מזון ובהם: 120 סניפי מגה בעיר, 49 סניפי מגה בול, 11 סניפי מגה, 17 סניפי שפע שוק ו-9 סניפי עדן טבע מרקט. מחזור ההכנסות של רבוע כחול ישראל עומדות על 7.5 מיליארד שקל בשנה.
מהם האתגרים הגדולים ביותר אשר עומדים בפניך בשנים הקרובות, בניהול הרשת?
"תפישת הניהול שלי בנויה מכך שאני מאמין גדול שכמנכ"ל, עליי לעודד יצירתיות וחדשנות מתמדת בקרב כל המנהלים. הרשת פועלת כל הזמן בהתאם לתוכנית אסטרטגית - 5 שנים קדימה, ואנחנו גוזרים מתוכה לטווח הקצר ומיישמים פרק אחר פרק. תפקידי הוא להוביל את הארגון תוך זיהוי וניתוב העוצמות ונקודות התורפה. אני לומד ממהלכים שנעשים בחו"ל, וביחד עם צוותי עבודה אנחנו כותבים מהלכים אסטרטגיים.
"בתוכנית אסטרטגית שני מסרים: אנחנו רוצים להוביל את נושא החדשנות בתחום הקמעונאות ומתכוונים לגרום לכך שרבוע כחול תהיה עם רמת השירות ונאמנות הלקוח הגבוהה ביותר. במהלך גיבוש התוכנית האסטרטגית הגדרנו את הצופן הגנטי של הקבוצה, כחלק מזיהוי המרכיבים הדרושים להצלחת החברה בשנים הבאות, ובהם:
• צירוף רשת מזון אורגנית - עדן טבע מרקט, מה שמבטא חדשנות בקמעונאות המזון.
• כניסה לשוק ה-HD - השקת רשת מגה בול
• הקמת מותג פרטי ייחודי ושונה - "מגה"
• מועדון לקוחות מתקדם ביחס לשוק - You
• שדרוג מערכי ההפצה לסניפים - שרשרת אספקה יעילה ואפקטיבית
• כלי בית, טקסטיל בית - רכישת חברות בתחומים משלימים לתחום המזון
• כניסה לתחומים חדשים בלא-מזון - DIY, פיננסים, ביטוח ועוד
• הקמת מערכת מידע תומכת החלטות- ערכות שליטה ובקרה
• בניית DNA חדש לארגון.
"אחד האתגרים והמהלכים החשובים שלנו כרשת קמעונאות, הוא להעמיד ולפתח כלי תחקור ובקרה שלא נופלים מאלה של הספקים, שקשורים ברובם לחברות רב לאומיות. בדרך זו נוכל להוזיל מוצרים ללקוחותינו בטווח הארוך. ככל שנצליח לצקת תכנים, ככל שהלקוחות יזהו את הייחודיות שלנו, נצליח לקיים איתם דיאלוג אמין יותר ונגדיל את נאמנותם לרשת שלנו".
שיחת היום
נראה כי רבוע כחול משקיעה השקעה משמעותית במותג הפרטי. הרשת כבר נכנסה עם המותג הפרטי לקטגוריות שהיקפן גדול מאוד: החל מתחום הלא מזון - טואלטיקה ונייר, דרך הקומודיטי כמו שמן, סוכר ואורז, פסטות, עוגות ומאפים, יין תירוש, פיצוחים, ירקות קפואים, ופלים, קטניות, קונפיטורות וריבות, תבלינים, תוספים למרק, תוספים לכביסה, פיצות קפואות, גלידות ועוד.
מהי המדיניות שלך בתחום המותג הפרטי? האם יש בכוונתך להרחיב אותו גם לענפים נוספים ולתחומים נוספים בענף המזון?
"במסגרת התוכנית האסטרטגית קבענו שהמותג הפרטי יהיה אחד מאבני היסוד החשובים של הרשת. באמצעות מותג פרטי, רשת יכולה להעביר את יכולותיה ולהראות שהיא לא רק קונה מוצרים מספקים ומוכרת אותם, אלא שהיא מסוגלת ליצור שרשרת ערך מלאה: לפתח, לייצר ולמכור. ברמת האיכות שלו חייב המותג הפרטי להתחרות במותג המוביל בקטגוריה, ומצד שני להיות זול ממנו באופן משמעותי. בסוף 2008 קבענו יעדים אגרסיביים בנושא ובדעתנו להיות בסוף 2009 עם 6.5% מכירות של מוצרי מותג פרטי מסך המכירות שלנו, ועד סוף 2010 עם מותגים בהיקף מכירות של כ- 10% ממכירות הרשת. כשזה יקרה יהיה המותג הפרטי שלנו הספק השני במחזור המכירות שלו ברשת, אחרי תנובה. אנחנו מכוונים להיכנס למותגים פרטיים במוצרים שבהם נקבל נתח שוק של לפחות 15%, ואין בכוונתנו להיכנס לתחום מוצרי חלב. אני יכול לומר רק שב- 2010 ניכנס למוצרים שהם 'שיחת היום', כאלה שלא טריוויאלי להיכנס אליהם".
מה יגידו על כך הספקים שלכם?
"אנחנו מצויים במגעים עם היצרנים השונים. אני משוכנע שהם היו מעדיפים שלא ניכנס לייצור כזה אבל, כחלק מהאסטרטגיה, לומד כל אחד מאיתנו את הנעשה בעולם. לשם ההשוואה - באירופה מהוות מכירות המותג הפרטי בין 25%-40% ממכירות הרשתות, ולכן אני רואה בטווח הארוך חדירה מואצת של המותג הפרטי לרשתות".
שופרסל הצהירה על העברת הסדרנות מהספקים לרשת. האם אתה מאמין בגישה זו והאם אתם נערכים לפעילות דומה?
"גם כאן צריך וכדאי ללמוד מהנעשה בעולם. כל רשת מזון ארצית בעולם עושה, בסופו של דבר חלק גדול מהסדרנות בעצמה וככל שזה קורה באירופה זה יקרה גם בארץ. השאלה היא רק שאלת העיתוי. הגישה הזו מחויבת המציאות שכן בה לוקחת רשת מזון אחריות כוללת, בדומה למותג הפרטי, מקליטת המוצרים במחסנים ועד לסידור המדף שלהם. זה מראה על בגרות הרשת ועל היכולות שלה".
ומה עם שרשרת האספקה? למה אין כאן מרלו"גים (מרכזים לוגיסטיים) כמו בחו"ל?
"כחלק מהתוכנית האסטרטגית שהצגנו, החלטנו לבנות שני מרלו"גים, בנוסף לזה שבראשל"צ. אנו מצויים בתהליך בנייה מתקדם של מרלו"ג בתחום הלא מזון, שישרת את חברת הבת שלנו Bee הכוללת את הרשתות ורדינון, נעמן, ששת וכפר השעשועים. הוא יתחיל לתפקד במהלך הרבעון השלישי ב-2010. כמו כן אנחנו מצויים בשלבים מתקדמים מאוד של יציאה לדרך עם מרלו"ג של פירות וירקות, אשר בכוונתנו להפעיל בתום הרבעון הראשון ב-2011. בדרך זו נעשה עליית מדרגה גדולה וניתן תשובה מלאה לצרכים שלנו ושל הספקים שלנו".
אסטרטגיה ומתודולוגיה
זאב וורמברנד, בן 58, נשוי + 3 בנות, גר ברעננה. הוא גדל בחיפה בבית דתי, שבו שאב את הערכים של עזרה הדדית וחמלה. הוא היה ממקימי הצופים הדתיים. "הושפעתי מאבי, שהיה נעים הליכות ועבד כל השנים. אחר הצהריים הוא עסק בסיוע לאחרים ובעבודות התנדבות. קיבלתי ממנו בעיקר את ערך העזרה לזולת".
מהי הפילוסופיה הניהולית שלך?
"אני מאמין במסר ובאסטרטגיה, דוגל בביזור סמכויות וסומך על אחרון המנהלים והעובדים שלי. אני רואה עצמי כמנכ"ל שמתאים להוביל ארגונים גדולים שזקוקים לשינוי מבני, מעודד יצירתיות וחדשנות בארגון. אני מקיים סיורים קבועים בסניפים, נפגש עם לקוחות ועובדים ומנסה להבין וללמוד מהם את התהליכים.
"אני מאמין שעל התוכנית האסטרטגית להתבצע על ידי צוותים מתוך הארגון, בסיוע גוף חיצוני שיעזור במתודולוגיה. בגיבוש האסטרטגיה נעזרנו בד"ר יוסי בכר וברו"ח רז זונטג, שותף ויועץ בכיר בארנסט אנד יאנג. ברור לי כמובן, שצריך להפעיל כלי בקרה ולהעמיד כלים עד לאחרון מנהלי החנויות. לכן, פיתחנו כלי תחקור ובקרה בשם 'ינשוף', שאף זכה בפרס השנה 2009 של מיקרוסופט. הכלי מאפשר קבלת נתונים על כל חנות והשוואה עם חנויות אחרות ברשת, ברמה של ידע, רמת השירות, מכירות, נאמנות, מועדון לקוחות וכיוצ"ב. עם השקת הכלי חידדנו את השפה הארגונית וכולם מדברים אותה".
איך אתה יוצר מחויבות ונאמנות של כל הדרגים לחברה?
"רבוע כחול ידועה לאורך שנותיה כמקום עבודה שגורם לעובדיו להזדהות עימו יותר מברשתות אחרות. בסוף היום אנחנו רשת מזון, וכל אחד מעובדינו עובד קשה מאוד כל הזמן. זה מחייב אותנו לפעול ולהיות איתם, הן ביחס של מנהלים לעובדים והן בהטבות ובתנאים הסוציאליים- לאורך כל השנים העובדים הקבועים מקבלים מענק רווחים ומשכורת 13 ויכולים להרגיש שותפים להצלחת הרשת. אנחנו מקיימים פעילויות חברתיות לעובדים ולבני משפחותיהם, דואגים להם לביטוחי בריאות וכו'".
לזאב וורמברנד אין זמן פנוי לרוב אבל הוא אוהב ספורט, ומקדיש את סופי השבוע לריצה, לטניס ולמשחקי גולף.
איפה אתה בעוד 10-5 שנים?
"אני רואה עצמי ממשיך בתחום הקמעונאות. בעתיד הרחוק, הייתי רוצה לטייל קצת יותר במקומות אקזוטיים. וגם לחזור לספסל הלימודים וללמוד מערכות מידע ופילוסופיה".